商业模式画布是我在给企业做战略架构时用到的一个工具，那么如何使用企业架构描述语言来给它进行建模，帮助我们更好的理解企业呢？
我在 通过他人来构建自己的知识地图 中所说的IT帮【七嘴八舌】中分享了一个关于商业模式模式画布的主题，主要就两张PPT。这是第一张：
对于第一张，我就每个要素都分别进行了介绍，并且把每个要素的提问、分类，以及画布背后的模式也做了解说。但是对于第二张图，我只是简单带过，因为毕竟在【七嘴八舌】栏目里不是专门讲企业架构的内容。有帮友希望我展开讲一下，所以我今天在这里再给大家简单说一下这个图：
我也在千聊分享中讲到商业模式画布是一个逻辑系统，我们要对画布进行建模，无非就是对这个画布理解后，然后对这9大要素（客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构）进行概念转换。
首选，大家看一下下面这张图，是否和我们前面的画布很相似。的确这就是一个商业模式的元模型，而且位置也和商业模式画布对应上了，这样大家就更容易看懂了。
通过这个模型，大家可以更好地理解画布，例如在商业模式画布的【核心资源】中，元模型上包含两个，一个是Capability，另一个是Resource。资源和能力是企业战略中重要内容，基于能力规划也是企业架构的重要方法，通过这个模型对应，我们就能更清楚在核心资源上放入什么内容。除了在我讲商业模式画布中提到的实体资产、知识资产、人力资源和金融资产等，还可以加入企业的核心能力。另外我们在讲画布的时候，我讲到了画布梳理的先后顺序，这样大家也能够加深对企业架构中对于核心能力梳理的步骤了。
然而，我们用Archi工具使用的是ArchiMate语言，所以如果想要在工具中建模，我们还需要来一次转换。那么如何转换呢？我这里有一张概念转换表，大家依据这个表就可以轻而易举的进行概念转化建模了。
根据映射关系，你可以把模型建立成下面这个样子，保证和画布之前的样子一样，这样更方便我们使用。
要想做成上面的样子其实很简单，只要打开Archi，然后拖入几个带关系的group上去，按照画布位置摆好。然后再按照我的那张概念映射表进行编制就可以完成了。
也许有人会说，我为什么一定要用模型去画呢，我直接用PPT不就行了。这当然没有问题，我甚至建议一开始连PPT都不用，直接用便利贴来头脑风暴。不过，等讨论的差不多了，文档化的工作还是需要的。而架构是一个逻辑性比较强的工作，通过建模，我们可以和模型中其他元素产生连接，这样通过工具的分析功能，我们就可以发现这些关系。这可以更好的方便我们拓展性的讨论，也可以促使我们整体性的思考。如果你觉得还没必要，那把所有过程文档到一个地方，也总比这一个文档那一个文档要好吧。
当然，画图背后除了建模能力之外，还有就是对模型本身的理解。如果你对商业模式画布还不了解的话，可以看下我翻译的这篇文章：
The 9-Step Business Model Canvas Explained (2021 Update)
解释了9步业务模型画布（2021更新）
“全球许多初创企业犯的一个主要错误是将重点放在技术、软件、产品和设计上，而 忽略了寻找商业的机会 。通过“商业”，我们仅表示公司如何通过获取和服务客户来赚钱”。
-雷兹·霍夫曼（Reid Hoffman），《闪电战》
多年来，与数百位企业家和企业主会面后，我相信里德霍夫曼（Reid Hoffman）的确立足了。
人们倾向于专注于业务的特定部分，例如正在使用的软件包、最便宜的供应商、如何优化内部流程……？
他们对日常运行的细节陷入了沉迷，以至于失去了商业的整体视野 。
没有这种愿景，他们就无法扩大规模，无法获得利润，错过机会，难以进行创新，最终只能经营“另一家”公司。
理解这个常见错误的另一个方便的隐喻是战壕中的士兵 。
每获得一米的土地都将付出沉重的代价，会犯下错误，并且进步是艰辛而缓慢的……对于99％的企业家和商人来说，这是每天的经验。
但是，当您拥有360度视野时，您将看到整个战场。决策更加清晰明了，犯错的次数更少，并且进展迅速而有条不紊。
幸运的是，存在一个商业模型框架，该框架可以使您既有远见 又清晰 。
商业模式画布 为企业家、企业主和战略家提供了一个分析、构建和发展企业的工具，同时始终将大局放在脑海中。。
因此，让我们仔细看看它是如何工作的。
什么是商业模型画布？
由瑞士企业家和Strategyzer 联合创始人Alexander Osterwalder创建的商业模型画布是9个主要构建模块 的可视化表示，这些构成了每个成功企业的基础。这是帮助企业家以更系统的方法创造、设计和构建模型的蓝图。
为什么它在商业社区中如此受欢迎？
简单。商业模型画布使我们能够进行高级分析， 而不会深入挖掘细节。您只需在一块空白画布上画出9个构建块，然后将其填充为每个与您的业务相关的概念，然后将其挂在每个人都可以看到的地方即可。
它是您在单个画布上整个业务的直观概览 。
尽管“商业模型画布”是一个非常易变的概念，并且对于各个公司来说都是非常特定的，但每个画布仍细分为以下9个关键构建块：
客户群 价值主张 渠道 客户关系 收入流 关键资源 重点活动 主要合作伙伴 成本 当放置在画布上时，模型将如下所示：
尽管您之前可能已经遇到了9个构建块中的每一个，但是商业模式画布的吸引力在于它将它们限制在一个页面中 ，而不是传统的42页文档中。
这使它的消化、评估现有商业模型或规划新想法变得容易得多。
如何填写商业模型画布？
要开始您的商业模型画布，您将需要分解和分析9个构建块中的每一个。
一个很好的方法是把市场营销、销售、运营、财务和制造业（如果是基于产品的话）的负责人召集起来，然后在一个早上把他们聚在一起。
然后，在白板上绘制空画布后，继续进行剖析 并讨论 与您的商业相关的9个构建块中的每一个。您可以使用便签来更好地组织您在画布上的想法。
如果您是一个单独工作的企业家或新企业主，并且没有团队来激发您的想法，请不要担心。在与志趣相投的企业家社区或论坛（例如ThePowerMBA上 找到的社区）共享之前，您仍然可以进行分析，以获得有用的、有见地的反馈。
无论您决定采用哪种方式，我都建议您按照以下顺序完成每个程序段：
客户群 价值主张 渠道 客户关系 收入流 关键资源 重点活动 主要合作伙伴 成本结构 为了保持连续性，我将在分析9个主要构建模块中的每一个时，使用时装零售巨头Zara 。
如果您想跳到另一个与您的业务类似的案例研究，请导航至页面顶部的目录，然后选择其他商业模型画布示例之一。
客户群
商业模式画布的第一部分是关于了解谁 是您要向其交付价值的最重要的客户。或者，换句话说，他们是谁？他们是干什么的？他们为什么要买你的产品或服务？
没有一家没有客户的公司，在绘制商业模型画布时，使客户群成为最佳的开始。
定义客户群的一个好方法是集思广益并创建公司的买方角色 。
买方角色是对理想或假设客户的虚构描述。通常，在集思广益的买方角色时，您需要定义某些特征（年龄、人口统计、性别、收入、行业、痛点、目标等）。
但是，请记住，在此阶段，我们想要了解我们的客户群。现在还不需要跳入细节。
就Zara而言，有三个不同的客户群，他们向他们提供不同的产品。
男装 女性 孩子 为每个客户群体（服装、鞋和配件）创建的产品不是可转换消费品。也就是说，一个7岁的孩子不太可能穿女人的衣服。
一旦我们确切地知道了我们的目标客户，就该看一下我们作为一家公司必须提供的服务。
价值主张
第二阶段是确定公司的价值主张 ，重要的是，确定您的UVP （唯一价值主张）。是什么让客户转向您，而不是竞争对手？您最能解决他们的哪些问题？
每个价值主张都包含一整套产品或服务 ，这些产品或服务可以满足您的客户群中买方角色的需求。这是您的公司提供的产品与客户购买的原因或冲动之间的交叉点 。
确定UVP时要问的一些常见问题是：
您要解决哪个特定的客户痛点？ 您正在帮助客户完成什么工作？ 您的UVP如何消除客户的痛点？ 您提供什么样的产品或服务来解决这个特定的痛点？ 因此，让我们尝试将其应用于Zara。人们为什么选择从他们的竞争对手那里购买？
Zara的主要价值主张非常明确。他们以实惠的价格提供各种时尚的男装、女装和童装以及配件。
但这还不止于此。
如果再深入一点，我们会看到Zara的价值主张更加复杂，这是该品牌成功的背后：
快速时尚 Fast fashion
Zara每隔2-3周就会在商店和在线商店中向其系列中添加新衣服和新设计。它使品牌保持更新、新鲜和现代感，同时保持最重要的中等价位
出色的电子商务经验 Great eCommerce experience
进入Zara的在线商店后，您将获得干净、易于导航和高端的感觉。客户群在左侧导航栏上带有搜索选项卡，可以进一步帮助客户获得在线体验。
本地化商店 Localized stores
您几乎可以在所有主要的零售地点（大型购物中心、零售店、机场等）找到一家商店，这意味着对大多数消费者而言，无障碍获取不是问题。
旗舰店 Flagship stores
Zara通过其旗舰店向客户展示其美学发展。他们最近在纽约哈德逊 广场旗舰店的开业就是一个很好的例子。客户在其生动、简约的布局中购物，为他们提供了与品牌更深刻的生态价值相一致的体验。
纽约 Zara Hudson Yards 渠道
下一步是问自己， 您如何 接触客户以及通过哪些渠道 ？
这既包括客户想要与您交流的渠道，也包括他们将如何获得您的产品或服务。
这将是一个物理渠道吗？（商店、现场销售代表等）还是数字渠道？（移动、网络、云等）。
Zara拥有3个主要渠道，可在这些渠道中与客户进行交流并向其客户交付产品：
直接销售 在线 （应用程序和网站）社交媒体 顾客可以去传统的“实体店”查看、试穿，并在他们的零售店购买不同的服装。
另外，他们可以在线购物 或通过移动应用程序购物， 然后将产品直接运送到他们家门口或最近的商店。选择完全取决于他们！
这样就涵盖了Zara的商业渠道，但是他们如何与客户沟通呢？
尽管他们确实通过移动应用进行交流，但他们的主要渠道是社交媒体。
而且，他们真的非常擅长。
例如，您是否知道Zara将其销售收入的不到0.3％ 投资到广告上？
这仅由于A级社交媒体的存在 而成为可能。客户查询不仅得到快速处理，而且建议的重新设计也被发送回总部，转发给内部设计师，然后由设计师将反馈应用于未来的系列。
通过流畅的沟通渠道以客户至上的方式为他们节省了数千美元的营销费用，增强了品牌知名度，并建立了忠实的客户群。
一旦决定了如何触及每个客户群，您就应该离开此构建块。
客户关系
赢得客户后，您将需要考虑如何建立 、培育 和发展 这些关系。
现在，它可以像大型电子商务品牌亚马逊或阿里巴巴那样自动进行交易。或者，它可能在规模的另一头，需要您通常与银行或当地自行车商店建立更私人的关系。
Zara与客户的关系是三重的，位于交易和个人之间：
营业员 品牌 情感依恋 是的，您在商店或在线上拥有初始交易触点，这是相对非个人化的，并且对于他们与品牌的许多互动来说都是如此。
但是，鼓励客户（尤其是时装行业的客户）通过社交媒体平台继续与品牌互动。
正如我们在讨论频道时所提到的，Zara拥有一个非常有效的沟通系统 。人们不仅可以立即与该品牌取得联系，而且还可以与上传到社交媒体的新帖子、图像和收藏集进行互动。
在某些情况下，这种建立客户关系的个人方法可以导致品牌大使 和社区 的自然增长。
附件也可以在客户与他们的其中一个系列中的特定服装或配件之间发展。对这些产品的情感依恋也创造了品牌忠诚度的另一种潜在形式。
收入流
现在，您已经描述了如何为客户创造实际价值，是时候来看看您打算如何获取该价值了。
您的收入来源是什么？它会成为交易性的直销策略 吗？您是否打算考虑免费增值模式 l，您可以免费 赠送一部分产品或服务，以便日后转换？
如果您是SaaS公司（例如SalesForce 或Strava） ，那么许可或订阅收入模型可能会更合适。
在Zara，这非常简单。他们通过在商店或网上出售衣服和配件赚钱。
关键资源
如您所见，我们已经填写了商业模型画布的整个右侧。我们谈到：
现在是时候转到商业模式画布的左侧，并在内部研究 我们需要什么，以实现我们的价值主张。
首先，让我们看一下关键资源。
关键资源 是你需要有所有的东西，或为客户创造价值是需要的资产。
从知识产权 （专利、商标、版权等）到有形资产 （工厂、办公室、送货车等），再到财务 （可能是启动品牌所需的初始现金流量），这一切都可以。
每个公司需要考虑的另一个关键资源是其人力资本 。您是否需要高度专业的软件工程师？还是基于现场的销售团队？
它们是资本密集型资源，需要纳入您的商业模式中。
对于Zara而言，如果他们希望实现自己的主张，他们将需要大量关键资源：
库存管理 大型互连 的实体店网络 一个强大的品牌 物流和供应链基础设施 库存对于在线和离线客户都是至关重要的。
如果他们无法提供产品范围并不能满足客户需求，满意度就会下降，并且他们面临着严重的问题。
实体店的大型分销网络 加上强大的品牌有助于缓解这些因素，并加强任何正在进行的营销活动和沟通努力。
最后，Zara内部高效的物流流程 是至关重要的，特别是当您考虑到如此大规模的操作所涉及的复杂性时。
他们将需要必要的技术来分析库存、存储材料、生产和包装方面的数据，并由员工执行每个阶段并管理最终产品的交付。
关键活动
下一步是定义关键活动 -您需要擅长的领域才能为客户创造价值。
让我们看一下Uber 稍有不同的业务。
他们的主要活动可以细分为：
网络和移动应用开发 司机招募 市场营销：客户获取 客户服务活动 ：驾驶员的评分，事件等 他们需要使用该应用程序的客户，为其提供服务的驱动程序以及为客户提供产品营销和处理任何客户查询的能力的快速、干净的用户体验。
Zara的主要活动将与Uber的不同。他们需要考虑的一些事情是：
设计 制造业 零售流程 （销售点和第三方管理）分销渠道 /物流设计是一项关键活动，因为Zara的价值主张是以合理的价格提供时尚的服装。他们的系列需要不断更新，以适应当时的最新时尚趋势。
为了生产自己的藏品，Zara还需要制造能力。现在Zara不拥有自己的工厂（我们将在Key Partners 部分中进行介绍），但他们仍需要参与服装制造过程。
从面料选择到图案制作，再到细节处理和染色，一切都会影响最终产品的结果，当然，最终产品必须继续销售。
零售 和分销渠道 （在线、离线、运输以及与提供商的通信）的有效管理也是关键。这些活动中的任何一项发生故障，例如与重要提供者的关系不良，都会给业务造成严重后果。
主要合作伙伴
现在，大多数现代商业模式都要求品牌建立并与各种关键合作伙伴合作， 以充分利用其商业模式。
这包括合资企业 和非股权战略联盟 等伙伴关系 ，以及与买方，供应商和生产商的典型关系。
战略合作伙伴关系的一个很好的例子是ThePowerMBA 与《福布斯》
正如我们在讨论关键活动 时提到的那样，Zara需要与许多不同的提供者进行战略合作，以设计和生产其收藏。
另一个主要合作伙伴是其主要控股公司Inditex 。
Inditex拥有多家子公司，包括Massimo Dutti ，Pull＆Bear 和Oysho 。作为Inditex的子公司，意味着他们共同承担合并的资产负债表，利益相关者，管理和控制以及各种法律责任。
尽管Zara作为子公司在设计、交付和公司整体运营方面享有一定的自由度，但总体战略将需要与Inditex及其其他子公司保持一致。
成本
商业模型画布的最后一步是问自己，运行该模型需要花费 多少费用 ？
其中包括一些更明显的需求，例如制造成本、实际空间、租金、工资单，还包括诸如营销活动之类的领域。
如果不确定要在成本结构中包括什么，请查看与您相似行业的竞争对手或公司的损益表 （P＆L ）。您会发现许多项目重叠，例如研发（R＆D ）、销售商品成本、管理费用、运营成本等。
完成后，您应该确定关键活动和资源的优先级，并确定它们是固定成本 还是可变成本 。
由于Zara是一家规模庞大的公司业务，因此它们将既有固定成本（租金，工资单，销售人员的点数），又有可变因素，例如与波动的商品销售，材料购买和制造成本相关的成本。
完成这9个步骤后，您的Business Canvas模型应如下所示：
商业模型画布示例
希望您能够通过我们的Zara体验对商业模型画布的有效性有一个很好的感觉。
但是，如果您发现由于行业之间的巨大差异而难以遵循，那么我将快速通过另外3家公司来展示该工具的灵活性：
Netflix （媒体服务/制作）Vintae （葡萄园）即使这些商业模型画布示例与您的行业不完全吻合，但老实说，无论如何，研究不同的模型都会给您在职业生涯中带来竞争优势 。
如果您目前在公司工作，您将更好地了解自己的特定角色如何 帮助公司实现某些“长期”目标。
另外，如果您自己是企业主（或者可能考虑创办自己的企业），则可以更好地了解您的企业以及潜在的机会。
Netflix公司
我确定您熟悉我们的下一个商业模式画布示例候选人Netflix
这家全球媒体公司提供在线流媒体服务 ，其中包含内部制作或许可的第三方内容的各种电影，纪录片和电视节目。他们的成功引发了在线媒体领域的一场革命，亚马逊、苹果、迪士尼、HBO和Hulu等公司都争相推出自己的在线视频流媒体平台。
Netflix最初是一家在线DVD租赁公司，基本上是（至少在当时）“实体店” Blockbuster的网络版本。
联合创始人里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）早在1999年就预测 媒体的未来将是在线流媒体，他说：“邮费将继续上涨，互联网将以每18个月价格的一半速度增长两倍。”
直到2007年，我们现在知道的Netflix诞生时，黑斯廷（Hasting）的预测才成为现实。
现在，让我们来看看他们的商业模型画布：
客户群
您可能知道，很少有人没有订阅，观看或至少听说过Netflix。每个人都可以找到满足的内容：野生动物纪录片、科幻电影、rom coms、动作惊悚片，随便你说，它就在那里。
这就是为什么他们的客户群可以被归类为“大众市场 ”的原因，因为其基础是如此多样。
人们所需要的只是一台计算机，电视，互联网和/或智能手机，而且很方便。对于大多数发达市场，这几乎涵盖了所有人。
价值主张
无论是在上班的火车上，坐在汽车上（如果您不开车！），还是在电视前在家中休息，您都可以使用他们的在线点播视频 流服务。
他们还有一个庞大 的内容库 供消费者选择，以确保人们不断回头，并增加了其在大众市场上的吸引力。
他们还制作高质量的原创内容， 以使其与竞争对手区分开来。
渠道
大多数人通过其网站 或移动/电视应用程序 访问Netflix 。您可能会选择的另一个受欢迎的渠道是他们的会员合作伙伴 。
你可能已经注册了一个移动、电视和互联网套餐，可以说，提供商提供Netflix作为额外的优惠。
那将是Netflix与移动服务提供商之间的联盟合作伙伴关系的一个例子。
客户关系
我怀疑许多消费者是否已与Netflix直接联系，除非它是为了解决订阅问题或常规查询。这是一项非常自动化的服务 ，您可以下载应用程序，选择要观看的节目并点击播放。
很简单，很有效。
收入流
同样，这不需要太多修饰。Netflix通过订阅 服务中的不同层和包来赚钱。
视地区而定，这取决于当地市场，但总的来说，价格低廉。
关键资源
最初，Netflix的关键资源将是其无与伦比的DVD收藏与经济高效的邮购系统。
如今，无疑是流媒体 在线视频内容的权利 。Netflix已与全球一些最大的制片厂达成交易。
结合其庞大的内部制作资料 库，它足以鼓励客户续订其订阅。
为了帮助保持对产品的兴趣，Netflix理解他们需要为大众受众的每个子行业提供相关内容。因此，他们的机器学习算法会 根据流媒体习惯（他们所观看的内容，时间等）为消费者选择内容，以个性化客户体验。
这就解释了为什么在Netflix上流式传输的所有内容中有80％以上 被该算法精心挑选，使其成为其商业模型的关键资源。
此外，Netflix占全球带宽使用量 的高达12.6％ 。必须满足流传输其服务的字面容量，这意味着带宽 也必须包含在此处。
核心活动
内容采购 可以说是他们最大的关键活动。他们需要寻找人员来制作和提供其原始内容，包括演员，工作室，作家等，并从索尼，华纳兄弟和迪士尼等第三方制作人那里获得许可和流媒体版权 。
最后，他们需要一个快速，易于使用的应用程序 来托管其在线流服务。如果电视和移动设备要实现其“按需”价值主张，则必须同时提供此功能。
重要合伙伙伴
鉴于Netflix的整个业务模式主要基于流式第三方内容，因此需要与制片厂 建立关键的合作伙伴关系。没有内容，没有Netflix！
此外，正如我们之前提到的那样，Netflix是全球最大的带宽消费者之一。如果要继续其流媒体服务的速度和交付，那么还需要与互联网服务提供商 （ISP）进行交易。
成本
Netflix的最大支出来自内部内容采购 和第三方许可协议 。仅由于Netflix在线平台和应用程序 的速度和性能，才有可能在Netflix上提供高质量的视频，这会增加员工，软件等费用。
Vintae
为了向您展示商业模型画布的灵活性，我想举一个稍微新奇的示例。Vintae 是一家西班牙葡萄酒生产商，经过对商业模式画布的详细分析，他能够创新 并颠覆 世界上最具竞争力的行业之一。
你们中有些人知道，葡萄酒业竞争异常激烈。它也有着悠久的历史 和传统 ，这使得新来者很难获得市场份额，更不用说按年增长和收入了。
然而，首席执行官“里奇”阿兰巴里看着传统的“博迪加”商业模式，看到了它的机会。
商业模式画布的“小”创新帮助他们成为该地区最重要的酿酒厂集团之一，安装了10多个装置，并且在所有地区（Rioja，Priorat，Rias Baixas等）都有业务，并且逐年增长。 30％ –在这样一个竞争激烈的行业中几乎闻所未闻。
那么Vintae如何分析商业模型画布以在其市场中找到合适的市场呢？
要回答这个问题，我们必须首先看一下传统的酿酒厂商业模式 。
如您所见，葡萄酒行业历来是世袭制。葡萄园和庄园经过几代人的传承，酿酒厂负责生产、净化和分销的所有阶段。
传统的酿酒厂商业画布模型建议您必须是“制造”葡萄酒的酿酒厂/葡萄园的所有者，这意味着实物资产是该商业模型的关键资源 。
因此，例如，如果您想开始生产Rioja，则必须在该地区建立葡萄园。
这非常昂贵，因为您需要：
在这里Vintae看到了他们的机会。
如果我们将整个商业模式画布上的葡萄园所有权从关键资源转移到 关键合作伙伴，该 怎么办？
通过租赁大型酒厂的设备和空间（其中有很多），他们仍然可以生产他们的葡萄酒，但减少了与土地购买、压榨设备、大型储罐、葡萄园维护和他们的装瓶生产线相关的成本 和风险。
这使他们能够专注于销售、营销和分销渠道，从而为客户创造更好的品牌体验 。
而且，它在生产新酒时为他们提供了更大的灵活性，因为它们不再局限于葡萄园种植的葡萄的局限性。
这种新商业模式的轻巧 性消除了维护费用，将精力用于个性化客户体验，并在世界上最具竞争力的行业之一中实现了空前的增长。
